臨近十一國慶長假的前一周,位于北京順義區(qū)的順豐速運北京區(qū)的分撥中心并沒有因節(jié)前業(yè)務(wù)量的增長而變得忙亂。不到11點,門口已整齊劃一地停放著一排依維柯運貨車,正對著的大門外,一群年輕的小伙子有說有笑,他們等待著馬上從首都機場運到這里的貨物,“其實我們現(xiàn)在幾乎不需要人工分撿。”一位分撥中心的負責(zé)人說,這片占地一萬多平方米的分撥中心于今年剛搬入。他顯得興奮又無奈:“隨著業(yè)務(wù)量的增加,以前的地方早已無法承載現(xiàn)在的業(yè)務(wù)量,搬過來后,不僅租地成本增多(至少是以前的3倍),而且全自動的機器設(shè)備成本更高。”

　　雖然已經(jīng)是國內(nèi)最大的民營快遞公司,但順豐始終對外界保持著一層神秘的面紗。這種神秘感源自一種刻意的低調(diào),其創(chuàng)始人王衛(wèi)迄今從未接受過任何媒體的采訪。1993年,22歲的王衛(wèi)在廣州順德創(chuàng)立順豐速運,那時僅有6個人。2011年,這家公司的銷售額已經(jīng)達到150億,擁有15萬名員工,年平均增長率50%,利潤率30%。

　　“順豐絕不是故意地保持低調(diào),它就是這樣內(nèi)斂,只能慢慢改變。”李雅(化名)是順豐總部公共事務(wù)部經(jīng)理,曾在剛進入公司的前兩年試圖改變順豐對于外界的神秘形象,但她多次嘗試之后覺得太難,最簡單的例子是,倘若隨便叫一位順豐的副總或高管出現(xiàn)在公開的場合,都會讓他們尤其緊張。而鑒于王衛(wèi)的低調(diào),和順豐的多位高層接觸時,他們大多都在采訪結(jié)束為難地表示要隱去職務(wù)和姓名,理由是:“王衛(wèi)都如此低調(diào),我們最好不要出來拋頭露面。”另一位副總更是直言:“出來說多了,不管是經(jīng)驗還是困難,但最終的壓力會施加到公司內(nèi)部,與其這樣,不如腳踏實地地干,這樣心里踏實。”

　　在順豐優(yōu)選的總裁劉淼看來,王衛(wèi)是他見過的最有錢的工作狂,這多半源于王衛(wèi)創(chuàng)業(yè)初期保留下來的職業(yè)習(xí)慣。19年來,他每天工作14個小時再正常不過。有高管說王衛(wèi)是那種很有危機感的人,三個月沒有創(chuàng)新和變革,就會讓他有危機四伏的感覺。

　　劉淼如今回憶起10年前和王衛(wèi)相識的情景,依然覺得好笑。當時,劉淼帶著王衛(wèi)去見單位的部門領(lǐng)導(dǎo),卻被領(lǐng)導(dǎo)誤認為是劉淼的司機,在劉淼看來,十年前的王衛(wèi)和現(xiàn)在區(qū)別不大,他穿著簡單但干凈利落,白襯衫、牛仔褲、雙肩包、運動鞋是他經(jīng)常的裝素。正是這樣一個樸素至極的人用近20年的時間顛覆了中國快遞行業(yè)的奇跡。

　　轉(zhuǎn)型史

　　在積弊深重的快遞行業(yè),順豐如何實現(xiàn)對行業(yè)既有格局的顛覆,恐怕還要追溯到其幾次重要的轉(zhuǎn)型。

　　順豐成立初期,為了節(jié)約成本、加快速度,在順德之外,順豐的快遞網(wǎng)點多數(shù)采用合作和代理的方式。在松散的加盟體制下,對地方網(wǎng)絡(luò)的管理很多時候也是一紙空談。這讓高速擴張中的順豐很快面臨失控的危險。最嚴重時,順豐的一些大加盟商甚至搶走順豐的客戶,自立門戶,成了順豐的競爭對手。

　　這時的王衛(wèi)已下定決心拋棄加盟制,他開始強勢地進行收權(quán),但收權(quán)過程并不那么順暢,當時,曾一度傳言有可能讓王衛(wèi)付出生命的代價,時至今日,王衛(wèi)走到哪里,總有幾位隨行的保鏢跟從。

　　2002年,順豐正式從加盟制轉(zhuǎn)為直營制,并在深圳設(shè)立企業(yè)總部。這使其成為國內(nèi)僅有的兩家采取直營模式的快遞公司之一,另一家是國有的EMS。當時,國內(nèi)快遞企業(yè)大多走的是“快遞優(yōu)則物流”的路徑,而順豐在一開始便按照客戶細分設(shè)計了自己的產(chǎn)品價格體系,高端和低端都被舍棄,只做剩下的中間端客戶群。同時,順豐也明確了產(chǎn)品定位:主要做中端的文件和小件業(yè)務(wù),不做大件重貨的運輸和派送,且以商業(yè)信函為主。

　　在快遞行業(yè)分析師徐勇看來,王衛(wèi)對市場的判斷總是迅速而敏銳。王衛(wèi)很早對順豐的戰(zhàn)略指導(dǎo)思想中,便定下先做區(qū)域性快遞公司,而后才是全國性快遞公司。直到現(xiàn)在,除了收費標準逐步調(diào)高、取送件時間逐漸縮短之外,順豐的產(chǎn)品定位一直沒有任何改變。

　　這些優(yōu)勢無疑讓順豐很快沖到了行業(yè)的前列,2003年,正值“非典”疫情時期,航空公司的生意非常蕭條,當時,順豐的業(yè)務(wù)量一直在增大,這讓王衛(wèi)很快意識到“商機”,順豐與揚子江快運簽下合同,成為當時國內(nèi)唯一一家使用全貨運專機的民營速遞企業(yè)。隨后,順豐又與多家航空公司簽訂協(xié)議,利用國內(nèi)上百條航線的專用腹艙,負責(zé)運送全國各地的快件。

　　事實上,王衛(wèi)很早就意識到“飛機快遞”這種模式,是讓自己在細分市場中進一步建立競爭優(yōu)勢的最佳選擇,更重要的是,運用飛機工具提高了運營效率,運營成本還能被無形地分攤。

　　順豐的這一舉動曾一度引起業(yè)內(nèi)的高度關(guān)注。在中國快遞協(xié)會的副會長達瓦看來:“王衛(wèi)是個非常有判斷力的人,他很會抓機會、看得比別人遠,順豐幾次的變革都與他有著必然的聯(lián)系。”一些跟隨王衛(wèi)多年的副總都更愿意把王衛(wèi)看作“總司令”,他甚至被順豐人視為“精神領(lǐng)袖”,而順豐所建立的“規(guī)則”也在一定程度上顛覆了整個中國快遞業(yè)的格局。

　　快遞業(yè)的黃埔軍校

　　在順豐速運集團的副總裁楊峰看來,王衛(wèi)是個責(zé)任感很強的人:“他想做事,他辦企業(yè)的根本目的不是掙錢。”在前兩年金融危機最難的時候,順豐沒有裁掉一名員工,不論在公司內(nèi)部講話里,還是在公開的會議場合,王衛(wèi)經(jīng)常強調(diào)“收派員才是順豐最可愛的人”。事實情況是,每天上午的8點,順豐的15萬名員工便分布在城市的各個角落,如何來管理這些員工,讓他們有歸屬感并認可公司,靠的無疑是制度和文化。

　　在徐勇看來,順豐最難能可貴的是始終堅持專業(yè)化的發(fā)展環(huán)境,不被其他利益所誘惑,在前些年多數(shù)快遞行業(yè)都紛紛轉(zhuǎn)型力求賺快錢時,只有王衛(wèi)在埋頭研究如何能夠更加專業(yè)化、標準化地提高效率,讓用戶有更好的體驗。

　　這種專業(yè)化顯然是順豐在原始資本積累階段就一直保持的核心競爭力,正因為對信息化、標準化的大量投入,使得順豐很快便甩掉了其他快遞公司。

　　順豐曾一度被外界比作快遞業(yè)的“黃埔軍校”。大多數(shù)跟隨王衛(wèi)的高管們都評價王衛(wèi)是一個很“規(guī)矩”的人。例如,為了確保一線收遞員有足夠的收入回報和客戶,公司規(guī)劃部會根據(jù)數(shù)學(xué)模型計算出不同客戶數(shù)量與不同商業(yè)流通頻率下的服務(wù)半徑,并專門劃給指定的人經(jīng)營負責(zé)。

　　事實上,順豐發(fā)展到今天的獨得秘訣之一就是它的計件工資。這樣的制度保證了順豐一線員工的高收入,高收入支撐著順豐以快為核心的高服務(wù)質(zhì)量。其收派員的基本工資并不高,但收入全部根據(jù)工作業(yè)績提成,每個月的收入都是可以預(yù)期的,并非常穩(wěn)定。在順豐,每個快遞員都是自己的老板,因為他們的報酬全系于勤奮以及客戶的認同,而月薪上萬的收派員在順豐早已不是特例。

　　在順豐北京區(qū)的監(jiān)控調(diào)度中心,能通過其內(nèi)部監(jiān)控系統(tǒng)清楚地看到從客戶預(yù)約下單到順豐收派員上門收取快件的過程。這些散布在全國各地的近15萬名收派員,都會人手一個看起來有點像PDA的巴槍。附近有客戶要求上門取件,呼叫中心會及時通知到個人,它最基本的功能就是幫助完成快件的現(xiàn)場跟蹤。

　　而在服務(wù)標準上,順豐也制定了不同于其他快遞公司的標準。例如,順豐不收同行代理的快件,在一些硬性規(guī)定上,公開的快件價格不會有任何折扣和優(yōu)惠,另外,順豐對收派員的培訓(xùn)考核也非常嚴格,不合格不能上崗。從順豐內(nèi)部的高管口中得知,在順豐的員工,上至高管,下至普通管理員工,幾乎都在正式進入崗位前在基層做過一段時間的收派員,這是順豐至今都保留的“規(guī)矩”。

　　在順豐的價值觀里,除了給員工一份體面的收入,還要讓員工有尊嚴地工作。采訪時,曾遇到一位在順豐工作5年的司機,今年他剛通過晉升機制成為一名真正的管理人員,順豐最令他敬佩的是兩點:一是對員工負責(zé),除了保證收入,還給員工的家屬各項補貼和福利;另外,順豐會給員工提供學(xué)習(xí)的機會,員工可以通過內(nèi)部的晉升機制不斷升職。直到現(xiàn)在,順豐還保留著曾經(jīng)建立的晉升機制,據(jù)說目前在順豐有一半以上的高管都是從基層收派員做起來的。

　　但順豐的成功之處恰恰也是其面臨的危機之處。也有專家評價順豐這種自己培養(yǎng)管理人員的機制弊在很難突破快遞以外的其他領(lǐng)域,例如順豐從2010年一直在嘗試做電商,但均沒有獲得太大起色,其最主要的原因還是在專業(yè)人才方面的匱乏。

　　艱難的增長

　　這是一個快遞業(yè)瘋長的年代,但近幾年的快遞業(yè)也開始呈現(xiàn)不同的態(tài)勢,面臨的不再是以前的門檻低、投資大、周期長等問題。順豐集團的一位副總裁說:“快遞業(yè)近幾年已開始從一個輕資產(chǎn)行業(yè)變成重資產(chǎn)、高科技行業(yè)。”他透露,隨著順豐目前業(yè)務(wù)量的增長,順豐的各種管控系統(tǒng)也一直在不斷改進,目前已升級使用第四代系統(tǒng)。

　　如果把中國快遞市場比作一桌宴席,達瓦的形容是:“這桌飯大得不得了,吃都吃不完,根本不用搶。”

　　可是中國民營快遞企業(yè)的反應(yīng)卻是吃得不那么爽。他認為,未來中國的快遞行業(yè)拼到最后的就是服務(wù),而目前的矛盾是現(xiàn)有的快遞企業(yè)遠不能滿足市場需求,大多數(shù)公司還僅停留在低價競爭階段,遠談不上技術(shù)和服務(wù)。

　　本報記者從一位郵政系統(tǒng)的專業(yè)人士那里了解到:“中國的快遞市場至少有1000億件。美國3億人口,一年快遞總量是80億件,我們今年會突破40億件,再翻一番才達到美國的水平,目前頒發(fā)牌照的快遞公司是8000家。”快遞業(yè)所面臨的挑戰(zhàn)自然不容忽視,連同順豐這樣規(guī)模足夠大的公司。正如達瓦斷定的一樣:“近五年快遞業(yè)的主要矛盾是服務(wù)能力滿足不了市場需求。”

　　《2011-2012中國快運發(fā)展報告》發(fā)布數(shù)據(jù)顯示,2012年上半年快遞服務(wù)企業(yè)業(yè)務(wù)量同比增長51%,預(yù)計全年快遞業(yè)務(wù)量將達到48億件,收入有望首次突破1000億元人民幣。節(jié)節(jié)高升的增長速度顯示著這個行業(yè)的日漸繁榮,但這組數(shù)據(jù)并不會讓王衛(wèi)有些許欣慰,因為他在乎的企業(yè)利潤并未見漲,受到成本提升的擠壓,利潤空間甚至越來越小。“拿到手的利潤很薄,越來越薄。”中國物流協(xié)會常務(wù)理事長劉建新分析,經(jīng)營成本不斷上升是整個快遞行業(yè)面臨的困難。

　　首先是人工成本上漲,快遞企業(yè)是勞動力密集企業(yè),物價每年以5%-8%的速度在上漲,人工成本以5%以上的速度增長。順豐的一位營運負責(zé)人張某稱,順豐攬著15萬員工生計的大攤子,這副擔(dān)子顯然正變得越來越沉重。

　　其次是油價上漲,物流快遞本身就是燒油的行當,而油價以15%的速度在增長。

　　再者是用地成本驟增,物流中心和集散中心的用地量非常大,但買一畝地從過去的十萬五萬漲到現(xiàn)在的幾十萬甚至百萬。順豐北京一些配送中心的租金從2001年的兩三萬漲到了現(xiàn)在的30萬,漲了10倍之多。對加盟制企業(yè)來說這方面的負擔(dān)要輕一些,但對于堅持直營的順豐來說這塊是繞不過去的重資產(chǎn)投入。

　　不僅如此,再加上賦稅、企業(yè)管理成本、信息系統(tǒng)等投入的增加,這些硬成本硬增長成了企業(yè)無法解決的難題。面對巨大的成本壓力,順豐不是沒有考慮過漲價,前年順豐調(diào)價每500克上漲兩塊。但1%的價格漲幅在5%的人工成本漲速、15%的油價漲速和10倍的地價漲速面前顯得是那么微不足道。達瓦說:“前年漲了一兩塊是理性回歸,完全還沒有到位。快遞在郵政業(yè)處于高檔服務(wù),服務(wù)是需要成本的,什么服務(wù)就該拿什么價格,下一步要進行轉(zhuǎn)型升級,必須要引導(dǎo)通往以服務(wù)品質(zhì)定價的路徑。”

　　對順豐而言,挑戰(zhàn)還不止于此。中國整個網(wǎng)購6億人買東西,今年接近50億快件總量,其中一半以上是來自電商。王衛(wèi)已經(jīng)意識到,沒有電子商務(wù)這塊業(yè)務(wù),意味著會被這個行業(yè)拋棄。“四通一達”80%的業(yè)務(wù)是來自于淘寶,而順豐的電子商務(wù)業(yè)務(wù)量占比不到10%。在采訪一位業(yè)內(nèi)資深人士時,他果斷地認為順豐切入電子商務(wù)為時晚矣。“順豐一直沒有切入到這一塊,它現(xiàn)在也想切,但已經(jīng)切不進去了,因為‘四通一達’已經(jīng)差不多瓜分完了。”

　　一邊為戰(zhàn)勝國內(nèi)對手、維護江湖地位出招,王衛(wèi)一邊還要抵擋聯(lián)邦快遞、UPS兩家外資快遞來勢洶洶的殺入。后者的殺傷力無疑是更大且更不容忽視,因為順豐的中高端市場難逃被侵蝕和分流的命運。

　　問及業(yè)內(nèi)人士順豐目前發(fā)展最大的瓶頸是什么,回答都是資金。解決辦法之一是向銀行貸款,這對于打著民企烙印的順豐不太容易。另一條路是上市,王衛(wèi)的顧慮也是極多。他曾私下和劉淼聊天談及上市的問題,王衛(wèi)擔(dān)心融資上市之后,公司會有一些迫于贏利的壓力,做出一些不符合長遠發(fā)展的決策;另一方面,從管理團隊來講,錢一旦多了就可能出現(xiàn)浮躁的情緒。這些年,始終有投資人在尋找王衛(wèi),但王衛(wèi)要么不見,要么婉拒。一位業(yè)內(nèi)人士甚至認為作為香港人的王衛(wèi)對大陸的政策是琢磨不透的,或者說他是心存戒備的。

　　事實上,在順豐內(nèi)部,尤其是近兩年隨著公司業(yè)務(wù)量的上漲,每一個環(huán)節(jié)都在高速運轉(zhuǎn),這種壓力在撲向每個人。在靠近機場的海關(guān)大廈八層是順豐今年新搬進的呼叫服務(wù)中心,走廊上,一個女員工朝著九層說:“我們的樓上住著‘大灰狼’(指DHL)。”

　　楊峰坦陳內(nèi)部壓力非常大:“對現(xiàn)在國內(nèi)外快遞行業(yè)的形勢,我們還是非常有危機感,現(xiàn)在各項成本都在上漲,利潤越來越薄,走出去也挺難的,國外快遞企業(yè)的壟斷性很強,他們會把順豐當成很強的一個競爭對手,會不斷打壓。而順豐前期在外國的投入上一直大量投錢,根本不存在賺錢。”

　　達瓦認為,順豐的利潤下降也和直營有著必然的關(guān)系。原因是直營投錢最多的在集散中心,而每個省的集散中心至少要200畝以上的土地,此外還有廠房、計算機系統(tǒng)、機械設(shè)備、用工人數(shù)等等成本。“這種手機似的一鍵控制自然有好有壞,如何充分利用顯然不是一件簡單的事情。”

　　新嘗試

　　內(nèi)憂加外患,無論想與不想,王衛(wèi)都有必要做出一些調(diào)整了。從“四日件”到順豐優(yōu)選,從便利店到順豐寶,順豐已經(jīng)左右開弓了,它希望通過信息流、資金流、物流三流合一,走出一條不同于其他快遞企業(yè)的路。

　　不可否認的事實是,順豐已經(jīng)很難再直接“切入”電商的藍海中。在今年8月,順豐宣布推出首款經(jīng)濟類快遞產(chǎn)品“四日件”,主要針對陸運方面的業(yè)務(wù),面向異地快遞,包括化妝品、光碟、奶粉、電子類等航空渠道無法寄遞的品類都可用“四日件”寄送。外界曾評價順豐此舉意在從四通一達手中奪回20%-30%重價格輕時效的客戶歸為己有。

　　“王衛(wèi)對郵政業(yè)理解在深入,體會出市場需求的層次。”達瓦評價四日件是對快遞市場細分的產(chǎn)物。事實上,這一產(chǎn)品的升級正是基于陸運資源的不斷充實,對航空配送空白區(qū)域的一個補充。

　　在這種情況下,強化優(yōu)勢領(lǐng)域的競爭力或許是一條更為有效的發(fā)展之路。盡管順豐在快遞領(lǐng)域早已成為領(lǐng)軍品牌,但對于利潤同樣可觀的淘寶陣地,其業(yè)務(wù)量僅不到順豐總業(yè)務(wù)量的10%,而另一個事實是,“四通一達”幾乎壟斷了淘寶賣家的9成快件量。不僅如此,隨著“四通一達”以及其他中小型快遞逐步開始加盟轉(zhuǎn)直營的改革,與領(lǐng)頭羊順豐速運的差距在逐步縮短,倘若順豐再不有所發(fā)力,今后涉入的難度無疑會更大。

　　早在兩年前,順豐已試水電子商務(wù)。2010年8月,“順豐E商圈”投入運營,不過,該項目隨后停止了在內(nèi)地的經(jīng)營,目前僅在香港地區(qū)開展業(yè)務(wù)。曾有無數(shù)人問過王衛(wèi),為何又把還未正式上線的電商平臺給關(guān)掉。王衛(wèi)的考慮是,首先,順豐已有的業(yè)務(wù)足夠去做擴展。其次,電商物流的業(yè)務(wù)大多偏低端,靠打價格戰(zhàn)取勝,而順豐的業(yè)務(wù)卻一直是走中高端定位。而其定位中高端市場的戰(zhàn)略與如今的“順豐優(yōu)選”頗為相似。

　　王衛(wèi)私下曾和達瓦討論打造優(yōu)選平臺的事。“他問我行不行,我說未嘗不可,只要你的網(wǎng)絡(luò)可以做,可以向產(chǎn)業(yè)鏈的上下游延伸。電商和快遞有融合的方面。無論是快遞還是電商,都能看到自己臨近的延長線掙錢。”達瓦認為王衛(wèi)做電商的判斷和定位都與其香港出生成長的環(huán)境有關(guān),近幾年他看到了這個市場大量的需求存在。

　　“順豐做電子商務(wù)是有初衷的,順豐優(yōu)選,并不是迫于上游下游的擠壓,也不是反彈,而是希望做一個能夠銷售健康安全的進口食品的網(wǎng)絡(luò)平臺。”順豐優(yōu)選的總裁劉淼拋棄仕途下海陪王衛(wèi)冒險。

　　在業(yè)內(nèi)人士看來,順豐定位中高端市場是聰明之舉,因為目前中國中高端電子商務(wù)市場競爭力很小,這部分消費者對價格敏感度較低,市場空間較大,這都能為順豐帶來較高的附加值。

　　而王衛(wèi)此次在電商市場下的一盤棋,看似迅速,實則經(jīng)過很長時間的考量。

　　在徐勇看來,王衛(wèi)最明智的一點是沒有在原來的平臺上做電商,按照國際慣例,在專業(yè)化的基礎(chǔ)上向多元化延伸,一定要拆分。“宅急送之所以轉(zhuǎn)型失敗,是因為當年在一個平臺上去運作不同的多元化產(chǎn)品,拆分的優(yōu)勢就是對主業(yè)不會有影響。”對順豐而言,快遞是主業(yè),順豐優(yōu)選只是一個子品牌,優(yōu)勢則在于初期先利用順豐的品牌優(yōu)勢去拓展優(yōu)選的市場,一旦優(yōu)選的品牌失敗也不會對快遞主業(yè)產(chǎn)生影響。

　　但有一部分觀點認為順豐既沒有零售經(jīng)驗也沒有電商經(jīng)驗,無論是便利店還是順豐優(yōu)選,都只是嘗試性的步伐,一旦失敗就撤回。嘗試意味著投入不會太多、見好就收,而轉(zhuǎn)型則預(yù)示著一次快遞業(yè)的大跨界。

　　從目前掌握的情況來看,順豐在北京開設(shè)的“順豐店”不到幾個月的時間便已關(guān)閉了部分便民業(yè)務(wù)。優(yōu)選方面,物流子系統(tǒng)跟大網(wǎng)順豐是獨立的兩個系統(tǒng),并沒有說是運用順豐已有物流的基礎(chǔ)和網(wǎng)絡(luò)。整個優(yōu)選的營運是需要燒錢的,劉淼稱,原計劃是在今年北京的業(yè)務(wù)開通之后,接著在上海、廣州開始大刀闊斧加快速度擴張的,但順豐優(yōu)選上線幾個月以來,并沒有得到他想像的成績。“多少有些受挫,我以為憑借順豐的品牌,優(yōu)選上線的成績至少不是現(xiàn)在的樣子,現(xiàn)在看整個投入是要有一定的控制和節(jié)奏。”

　　在優(yōu)選上線之前,王衛(wèi)曾特意從深圳到北京,給優(yōu)選的高管開會,他再三強調(diào):“順豐優(yōu)選是不能失敗的項目。”聽王衛(wèi)聊過順豐優(yōu)選的人都堅信這不只是一個簡單的嘗試。“因為王衛(wèi)很節(jié)儉,不會這么浪費。”用達瓦的話來描述,王衛(wèi)的每一筆錢花在什么地方,他自有分寸,“據(jù)我了解,他也是做了市場調(diào)研反復(fù)論證的。順豐開會就是吃盒飯,成本核算得很好。國有公司的成本核算像吃中餐,誰吃了哪個菜吃了多少都不清楚,王衛(wèi)的企業(yè)管理像吃西餐,誰的盤子里有多少、吃了多少,都一清二楚。”

　　王衛(wèi)顯然是有很大的危機感,除了上述四個動作,順豐在海外市場的布局也早已經(jīng)啟動,其陸續(xù)開通了美國、東南亞諸國的收發(fā)快件業(yè)務(wù)。但順豐的國際化被認為是未來不可知的國際化。與聯(lián)邦快遞和UPS等世界性企業(yè)相比,順豐只是雛鳥一只,羽翼未滿。

　　客觀的現(xiàn)實情況是,目前對順豐而言最大的競爭,不是來自外資,而是整個市場競爭不規(guī)范,低價競爭,惡性競爭,還有法律法規(guī)滯后。一方面是順豐面臨著市場的惡意競爭,價格不能漲(同行都依靠低價),企業(yè)要開拓市場,成本就很高,自然難做。但國內(nèi)的大多數(shù)快遞企業(yè)為了能依靠低價競爭,都不會按照法律規(guī)定去繳納必要的費用,比如員工的社保,這對順豐而言相對不公平;第二,相關(guān)法律法規(guī)滯后,市場經(jīng)營環(huán)境不佳,例如現(xiàn)在快遞車輛進城難、停車難,以及進校區(qū)難、進社區(qū)難。第三是快遞賠償法律始終不明確。

　　為了應(yīng)對市場的變化,在多元化發(fā)展的道路上,順豐付出的并不少。今年顯然是順豐格外活躍的一年。但跨界容易越界難,對順豐來說,無論是電商還是國際化,難度都可想而知。一位順豐的高管透露,今年順豐的一系列動作都是老板的布局,也都是嘗試,至于試探的結(jié)果如何,都很難說。